Mappare prodotti

Mappare Prodotti

clienti e canali prima di cambiare modello e procedere alla crescita inarrestabile in 5 mosse

 

Dove guadagni davvero? Mappare prodotti, clienti e canali prima di cambiare modello

“What gets measured gets managed.”
— Peter Drucker

 

1. Introduzione – Quando il fatturato cresce, ma il conto corrente no

“Abbiamo fatto +12% di fatturato rispetto all’anno scorso… ma in banca non si vede. Anzi, a volte sembra persino peggio.”

 

Lavoro da 35 anni in Multinazionali e PMI manifatturiere, e questa scena ti sarà certamente familiare quanto lo è per me:

• vendite in aumento,
• impianti pieni,
• il commerciale che porta “nuove opportunità interessanti”,

…eppure:

• la cassa è sempre tirata,
• il margine complessivo non migliora,
• la percezione in azienda è di correre di più senza guadagnare davvero di più.

Allora approfondiamo ed entriamo nei numeri. Ed ecco che emerge un fatto semplice ma imbarazzante: l’azienda sa quanto fattura, e quanto guadagna ma non sa davvero DOVE guadagna e DOVE no. L’azienda non ha una mappa aggiornata e precisa.

• Non sa quali prodotti reggono l’azienda e quali la appesantiscono.
• Non sa quali clienti sono davvero “A” e quali sono, in modo elegante, dei buchi neri di tempo e margine.
• Non sa se certi canali (agenti, distributori, OEM) sono una scelta strategica o solo una consuetudine.

 

In questo articolo vediamo come costruire una mappa di redditività semplice ma robusta, e come usarla come base per ogni discussione strategica e di modello di business:

• prima di cambiare listino,
• prima di entrare in un nuovo paese,
• prima di lanciare una nuova linea o “fare un salto” sui servizi.

 

2. Fatturato ≠ valore: perché serve una mappa diversa

Da sempre, e non solo nelle PMI, il principale faro è stato il fatturato:

• “quest’anno +10%”,
• “questo cliente pesa il 20% del giro d’affari”,
• “questa linea fa 5 milioni”.

Peccato che il fatturato sia un indicatore muto: non ti dice niente sulla qualità del valore generato.

La letteratura su profitability analysis, cost-to-serve e gestione del portafoglio clienti è chiara: molte aziende hanno clienti e prodotti che generano fatturato ma distruggono margine una volta considerati sconti, complessità, rilavorazioni, condizioni di pagamento, costi di servizio. E non è giusto crocifiggere solo la forza vendite anche se porta la nomea (spesso giustificata) di lottare solo per i volumi. I venditori hanno un manager e il manager dei direttori e i direttori un CEO. Fate voi….

 

Alcuni studi mostrano curve tipiche:

• il 20% dei clienti genera più del 100% del profitto (perché altri lo erodono);
• una parte del portafoglio è borderline: copre appena i costi;
• una quota non banale brucia valore, anche se “fa volume”.

Senza una mappa di redditività:

• rischi di proteggere clienti sbagliati “perché sono storici”,
• di difendere prodotti complicati “perché ci tengono impegnati l’impianto”,
• di sottovalutare canali che margino bene ma “fatturano poco”.

E soprattutto rischi di fare scelte grosse (nuovi investimenti, nuove linee, nuovi mercati) con una foto distorta in mano.

Concorderai con me che le scelte di investimento non li fanno i venditori, ecco perché non è giusto incolpare solo loro per situazioni di scarsa redditività a fronte di fatturati alti. Le mappe toccano a loro, ma la scelta di mappare deve venire dall’alto!

 

3. Cosa intendo per “mappare la redditività in modo semplice ma robusto”

Non sto parlando di Activity-Based Costing avanzato o di sistemi ERP iper complessi.

Voglio essere più pragmatico: basta una vista incrociata di fatturato + margine per linee di prodotto, clienti e canali/aree.

Mappare ti permette di rispondere, con dati alle seguenti domande

• Chi sono i 20–30 clienti che tengono in piedi l’azienda?
• Quali famiglie prodotto “tirano su il margine” e quali lo affossano?
• Quali canali/aree geografiche hanno rapporto sforzo/risultato più sano?

 

I testi sul customer profitability analysis e sulla gestione strategica del portafoglio clienti suggeriscono approcci molto simili: partire da dati di vendita, aggiungere informazioni base sui costi e costruire una tassonomia chiara di clienti/prodotti/canali, anche con metodologie semplificate rispetto all’ABC puro. Questo è – in ultima analisi – il beneficio dell’atto di mappare!

 

Occhio, l’obiettivo non è la precisione al centesimo. Ti sto solo dicendo che devi capire gli ordini di grandezza, ossia mappare:

• chi ti porta margine,
• chi è borderline,
• chi ti costa più di quello che ti dà.

Con questo, hai terminato l’azione di mappare e puoi iniziare a fare scelte.

 

4. Come costruire la tua prima mappa: 5 passi pratici

Ti propongo un percorso da PMI, non da multinazionale. Il tutto è costruibile in poche settimane, con l’aiuto di amministrazione/controllo e commerciale.

 

Passo 1 – Pulire i dati di base

Parti di solito da:

• estratto vendite anno N (meglio 2–3 anni, se possibile),
• con almeno queste colonne:
  • cliente,
  • codice/famiglia prodotto,
  • quantità,
  • fatturato netto,
  • sconti applicati (se separati),
  • canale (agente, diretto, distributore, OEM, e-commerce, ecc.),
  • area geografica.

 

Spesso il lavoro più faticoso è pulire e uniformare questi dati: codici scritti male, clienti duplicati, famiglie prodotto non aggiornate.

È normale: molte PMI non hanno ancora una cultura di data quality, ed è una delle prime battaglie da combattere.

 

Passo 2 – Attribuire un margine “base” per prodotto/famiglia

Il secondo passo è aggiungere una stima di margine lordo per famiglia prodotto (o, quando ha senso, per singolo prodotto chiave).

Qui tipicamente:

• parti dai listini standard e dai costi industriali medi;
• lavori con produzione/controllo di gestione per definire un margine % plausibile per famiglia prodotto (es. “vernici linea A 32%”, “accessori 18%”, “ricambi speciali 40%”, ecc.).

Non serve fare l’Activity-Based Costing completo. Ti sto solo dicendo che serve un margine ragionevole per capire chi contribuisce meglio.

I testi su cost accounting per PMI dicono chiaramente che approcci 80/20 ben fatti sono spesso più utili di schemi perfetti ma ingestibili.

 

Passo 3 – Calcolare il margine per cliente, canale, area

Con fatturato e margine % per famiglia prodotto, puoi:

• stimare il margine per cliente (sommando famiglie prodotto e relativi margini);
• aggregare per canale (es. agenti vs distributori vs diretto) e per area geografica.

Qui cominci già a vedere cose interessanti:

• clienti che fatturano tanto ma margino poco;
• canali che sembrano “costosi” ma che, al netto dello sconto, sono più efficienti di altri;
• aree dove, per scelta di mix, il margine è molto diverso.

 

Passo 4 – Introdurre, dove possibile, una stima di cost-to-serve

Il vero salto di qualità arriva quando inizi a considerare, anche in modo grezzo, il costo di servire i diversi clienti e canali:

• frequenza d’ordine (micro-ordini vs ordini consolidati);
• richieste di urgenza;
• resi, rilavorazioni, personalizzazioni;
• tempo commerciale dedicato;
• costo di trasporto extra.

 

La letteratura sul cost-to-serve in B2B mostra come questi fattori possano cambiare drasticamente la redditività reale dei clienti.

Non devi misurare tutto al centesimo. Puoi usare indicatori proxy:

• codice “alta/ media/ bassa complessità” per cliente,
• flag per “gestione in deroga” (extra sconti, condizioni speciali),
• numero medio di ordini per X € di fatturato.

 

L’importante è distinguere almeno tre livelli:

• clienti “facili” (serviti con processi standard, poche eccezioni);
• clienti “mediamente complessi”;
• clienti “molto esigenti” (che assorbono tanto tempo e risorse).

 

Passo 5 – Visualizzare la mappa e usarla nelle decisioni

A questo punto puoi costruire alcune viste chiave:

• Top 30 clienti per margine contribuito (non solo per fatturato);
• matrice margine vs complessità (clienti su quattro quadranti: alta/bassa redditività, alta/bassa complessità);
• analisi per canale e area (fatturato + margine + cost-to-serve).

Gli articoli su customer portfolio management suggeriscono proprio l’uso di matrici di questo tipo per guidare scelte su sviluppo, difesa, manutenzione o disinvestimento dei clienti.

 

La chiave, però, è usare queste viste:

• in CdA, quando si parla di investimenti e rischi;
• in direzione commerciale, quando si definiscono priorità e obiettivi;
• in riunioni periodiche, per verificare se stiamo spostando il portafoglio verso clienti e mix più sani.

 

5. Il ruolo del Fractional Manager: regista della prima mappa (e parafulmine)

Qui spesso arriva l’obiezione: “Tutto bello, ma chi ha tempo e competenze per fare questo lavoro senza fermare l’azienda?”

 

Un Fractional Manager (tipicamente con background commerciale/strategico o di controllo) può essere molto utile proprio in questa fase:

• progetta insieme ad amministrazione e vendite la struttura della mappa;
• facilita la raccolta e pulizia dati;
• aiuta a definire criteri di margine e cost-to-serve realistici;
• guida le prime riunioni in cui i dati vengono letti e discussi.

 

Molte ricerche su fractional leadership e su supporto esterno alle PMI sottolineano questo ruolo di catalizzatore: portare metodo, evitare scontri personali, spostare il dialogo dal “secondo me” al “secondo i numeri che stiamo vedendo”.

Spesso serve anche un po’ di “parafulmine”: qualcuno che aiuti a dire, con rispetto ma con fermezza:

• “Questo cliente non è più sostenibile a queste condizioni.”
• “Questa linea va ripensata o ri-prezzata.”
• “Questo canale è troppo costoso per il valore che genera.”

 

6. Due casi concreti (compositi)

Anche qui, parliamo di casi compositi, costruiti mettendo insieme pattern ricorrenti descritti in studi su marginalità, cost-to-serve e gestione del portafoglio clienti in B2B. Non sono riconducibili ad aziende specifiche.

 

📌 Caso 1 – Componenti plastici: il cliente “numero uno” che in realtà… toglie ossigeno

Contesto
PMI del Nord, componenti plastici per il food & beverage.
Un cliente “storico” rappresenta il 22% del fatturato.

Per anni è stato considerato:

• intoccabile (“ci tiene in piedi lo stabilimento”),
• il principale punto di forza in banca e verso i fornitori.

Problema

Quando si avvia una mappa di redditività:

• emerge che il margine lordo medio su quel cliente è 8 punti sotto la media;
• l’incidenza di urgenze e micro-ordini è molto più alta;
• il team commerciale dedica a quel cliente oltre il 40% del tempo;
• le condizioni di pagamento sono peggiori rispetto ad altri.

Se si considera anche il cost-to-serve, il cliente che fattura di più risulta tra i meno profittevoli.

Intervento (12 mesi)

• definizione di una chiara fotografia economica: margine, complessità, impatti operativi;
• preparazione congiunta imprenditore–Fractional CCO per una rinegoziazione strutturale:
  • revisione listino,
  • introduzione soglie minime d’ordine,
  • regole sulle urgenze;
• in parallelo, piano di sviluppo su 10 clienti A “medi” con margini più alti.

Risultato

• margine medio sul cliente storico +6 punti in 9 mesi;
• riduzione del numero di ordini/anno del 25%, con stessi volumi;
• aumento del peso relativo di altri clienti A (meno concentrazione, più equilibrio).

Il cliente “numero uno” resta importante, ma non è più un totem intoccabile.

 

📌 Caso 2 – Vernici industriali: piccoli ordini, grande confusione

Contesto
Azienda di vernici industriali per metallo, 15 M€ di fatturato.
La rete commerciale ha l’abitudine di dire sempre “sì” a qualsiasi richiesta: piccoli lotti, colori speciali, urgenze.

Problema

La mappa di redditività rivela:

• decine di clienti con fatturato tra 20 e 80k €/anno,
• margine lordo teorico nella norma,
• cost-to-serve altissimo (campionature, formulazioni ad hoc, rilavorazioni);
• utilizzo impianti spesso condizionato da micro-lotti urgenti che spezzano la programmazione.

Intervento (18 mesi)

• classificazione clienti per margine e complessità;
• definizione di pacchetti standard per certe tipologie (colori, quantità, tempi);
• per clienti C ad alta complessità:
  • proposta di contratti quadro con condizioni più equilibrate,
  • o accompagnamento all’uscita, con eleganza ma determinazione.
• introduzione di un listino servizi (urgenze, campionature complesse, supporto tecnico extra) per rendere visibile il valore erogato.

Risultato

• fatturato totale stabile,
• margine complessivo +18% in 12 mesi;
• pianificazione impianti più fluida, meno cambi formato;
• team commerciale più consapevole di dove vale la pena “combattere”.

 

7. Conclusione – Prima di cambiare modello, guarda la mappa

Ogni volta che una PMI mi dice:

• “Stiamo pensando al pay-per-use”,
• “Vogliamo passare al servizio”,
• “Vorremmo spingere di più sull’estero”,

la prima domanda che faccio è sempre: “Oggi sai dove stai guadagnando davvero? Per prodotti, clienti, canali, aree?”

 

Se la risposta è “più o meno” o “ce l’ho in testa”, so che il primo progetto non sarà un nuovo modello di business, ma una mappa di redditività.

Perché:

• senza quella mappa, rischi di spingere nel punto sbagliato;
• non sai quali pezzi di business vale la pena portare nel nuovo modello;
• non puoi misurare se il cambiamento che fai crea davvero più valore.

 

Ti lascio tre domande operative:

1. Se domani un cliente ti chiede uno sconto importante, sai dirgli sì/no guardando a margine e cost-to-serve, o vai a intuito?
2. Se dovessi selezionare i 20 clienti “da proteggere ad ogni costo”, li sceglieresti per fatturato o per margine?
3. Hai una vista, anche semplice, su quali famiglie prodotto o canali ti stanno tirando giù il risultato complessivo?

 

Se almeno una di queste domande ti mette un po’ a disagio, forse il primo passo non è cambiare modello, ma vedere con più chiarezza quello che hai già.

 

✉️ Se vuoi confrontarti su come costruire la prima mappa di redditività per la tua PMI:
👉 puoi prenotare una call da qui: https://pietrolandri.it

 

📚 Riferimenti essenziali

• Kaplan, R.S., Cooper, R. – Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance (Activity-Based Costing e profitability analysis). https://www.amazon.it/Cost-Effect-Integrated-Profitability-Performance/dp/0875847889
• Kaplan, R.S., Narayanan, V.G. – lavori su customer profitability analysis e cost-to-serve in HBR. https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=11052
• Gupta, S., Lehmann, D.R. – Managing Customers as Investments, su customer lifetime value e redditività clienti. https://www.ibs.it/cliente-come-investimento-valore-strategico-libro-sunil-gupta-donald-r-lehmann/e/9788871922942
• Varie guide operative e white paper su KPI e portafoglio clienti in B2B industriale: Kearney, Bain, McKinsey, BCG (customer portfolio management, value-based segmentation).

 

Nota sui case history
I casi sono compositi, basati su pattern ricorrenti nelle PMI manifatturiere B2B come descritto in letteratura e in esperienze di campo, ma non riconducibili ad aziende specifiche.