Il tè, la Banca, il Contratto: la fiducia nella negoziazione internazionale vale più della fretta

Una lezione dal Medio Oriente su negoziazione internazionale, intelligenza culturale e gestione delle relazioni commerciali

 

1. Il problema non era il contratto. Era il tè.

Ci sono momenti nella vita professionale che rimangono impressi più di una grande acquisizione, di un risultato economico o di una promozione.

Non necessariamente perché siano stati momenti piacevoli; talvolta accade esattamente il contrario.

Ricordo una riunione in una banca di un paese mediorientale affascinante e potenzialmente ricchissimo di opportunità, oggi soggetto a forti tensioni geopolitiche. Stavamo lavorando a un accordo importante per sviluppare la nostra presenza commerciale attraverso un partner locale.

La trattativa era complessa. Sul tavolo c’erano interessi economici, aspetti contrattuali, questioni bancarie e naturalmente la necessità di tutelare l’azienda che rappresentavo.

 

Non eravamo andati lì in vacanza; avevamo obiettivi precisi, questioni da risolvere e responsabilità verso la nostra organizzazione.

Eppure, una volta seduti, cominciammo a parlare di tutt’altro: economia, geopolitica, tradizioni, abitudini, prospettive future.

E naturalmente arrivò il tè.

 

Per me e per il mio capo, che avevamo già imparato a conoscere quel mercato, non c’era niente di sorprendente. Quella conversazione apparentemente laterale era parte integrante del percorso negoziale.

 

Qualcun altro la pensava diversamente.

A un certo punto, uno dei partecipanti, abituato a un approccio assai più diretto e procedurale, si alzò irritato dal tavolo. Il senso delle sue parole era inequivocabile: non aveva tempo da perdere bevendo tè in banca. La tensione fu immediata.

Non si trattava più soltanto di una divergenza sui tempi della riunione. Si era creato un problema di rispetto, fiducia e credibilità.

Io e il mio capo, considerati praticamente due ingenui che si stavano facendo prendere in giro, rimanemmo a gestire una situazione diventata improvvisamente delicata.

 

Ci vollero pazienza, equilibrio e molto lavoro per ricucire il rapporto e il contratto, alla fine, venne chiuso.

Ma quella giornata mi insegnò qualcosa che nessun corso accelerato di negoziazione internazionale avrebbe potuto trasmettermi con altrettanta efficacia.

 

In certe trattative, il tempo dedicato alla relazione non è tempo sottratto al negoziato. È parte del negoziato stesso.

 

Non è soltanto per una semplice ragione di buone maniere; parliamo di buone prassi nella gestione degli affari

 

2. Prima di negoziare devi capire in quale stanza sei entrato

Quando un’azienda italiana si prepara a entrare in un mercato estero, normalmente svolge alcune analisi.

Studia la domanda potenziale, valuta la concorrenza, confronta prezzi, analizza il portafoglio prodotti, esamina i costi logistici, stima le possibilità di distribuzione.

 

Sono ovviamente attività indispensabili, specialmente per una PMI manifatturiera che non può permettersi di disperdere risorse.

Tuttavia spesso non ci spone LA domanda fondamentale: Come vengono prese le decisioni dalle persone con cui dovremo lavorare?

 

Attenzione: non sto parlando soltanto dell’organigramma. Sapere chi sia il direttore acquisti, chi firmi il contratto e chi abbia la delega economica è necessario. Ma non sufficiente. Dobbiamo capire anche come quelle persone costruiscano un giudizio sulla nostra affidabilità.

 

• Quali comportamenti interpretino come segnali di serietà.
• Come preferiscano affrontare un disaccordo.
• Quanto peso attribuiscano alla relazione personale rispetto alle garanzie formali.
• Come distinguano un interlocutore fermo e competente da uno arrogante o inaffidabile.
• E, soprattutto, quali aspettative abbiano sul rispetto reciproco

 

Nella riunione in banca il contenuto tecnico del negoziato non era improvvisamente diventato irrilevante. Insomma, è ovvio che prezzi, condizioni, responsabilità e aspetti contrattuali continuavano a contare. Ma prima di entrare nel merito, i nostri interlocutori avevano bisogno di stabilire un terreno relazionale sufficientemente solido.

 

Quella parte della trattativa non appariva in agenda (perché sarebbe un insulto mettercela: fa parte del DNA di quei popoli, non ha una casella nel CRM). E ovviamente nessuno l’avrebbe riportata in un report commerciale. Sarebbe come se un imbianchino dicesse: oggi sono andato al lavoro con un set di rulli e pennelli. Ovvio, come altro ci vuoi andare!

 

Eppure è un aspetto decisivo. E una trattativa non ammette ignoranze sul contesto. Non puoi dire: non lo sapevo!

 

Qui sta una prima lezione per chi guida un’organizzazione commerciale internazionale: la conoscenza del mercato deve includere il processo attraverso cui il cliente arriva a fidarsi di te.

 

Bisogna capire come decide di comprare da te, non solo cosa gli serve.

 

3. La fretta può essere una forma involontaria di arroganza

Noi manager siamo allenati all’efficienza, soprattutto nel manifatturiero, dove il tempo è una variabile economica molto concreta.

Un minuto di fermo impianto costa. Un ritardo nelle consegne costa. Un progetto che procede lentamente immobilizza risorse.

È naturale sviluppare una certa insofferenza verso ciò che sembra improduttivo.

 

Anch’io apprezzo le riunioni con un’agenda chiara, obiettivi precisi e decisioni verbalizzate. E mi sembra pacifico che non mi entusiasma passare tre ore a discutere senza concludere nulla. Ma nel commercio internazionale ho imparato a distinguere due cose profondamente diverse.

 

Perdere tempo e investire tempo: o le sai distinguere o non venderai mai nulla!

 

La differenza non dipende dal numero di minuti trascorsi, ma dal valore che quei minuti generano.

Se durante una conversazione apparentemente informale comprendo le preoccupazioni del mio interlocutore, scopro quali elementi influenzano la sua decisione o comincio a costruire fiducia, quel tempo non è improduttivo, anzi: potrebbe risparmiarmi settimane di incomprensioni successive.

 

Il problema nasce quando considero il mio modo di lavorare l’unico razionale.

 

• Io sono efficiente.
• Io sono concreto.
• Io vado subito al punto.
• E se l’altro procede diversamente, evidentemente sta perdendo tempo.

 

È una scorciatoia mentale pericolosa, perché ciò che noi interpretiamo come efficienza potrebbe essere percepito dall’altra parte come superficialità, impazienza o mancanza di rispetto.

 

Occhio, non sto dicendo che dobbiamo accettare qualsiasi rituale o dilazione. Il giusto compromesso risiede nel fatto che prima di giudicare un comportamento dobbiamo comprenderne la funzione.

 

Dunque: In quella banca, bere il tè non era il fine, ma una parte del linguaggio attraverso cui i presenti stavano costruendo le condizioni per discutere del fine. Ne consegue che rifiutare quel linguaggio in modo brusco significava rischiare di interrompere la comunicazione proprio quando avrebbe dovuto cominciare.

 

4. Il costo nascosto dell’incidente relazionale

Proviamo a guardare la scena con gli occhi di un direttore commerciale o di un imprenditore.

 

Qual è il costo di un incidente del genere?

 

• Non compare immediatamente in un conto economico.
• Non è una fattura.
• Non è una spesa di trasferta aggiuntiva.

 

E tuttavia può generare conseguenze molto concrete.

 

• La prima è il deterioramento della fiducia.

Se un interlocutore percepisce un gesto come una mancanza di rispetto, può cominciare a dubitare non soltanto della persona che lo ha compiuto, ma dell’atteggiamento dell’organizzazione che rappresenta.

 

• La seconda è la perdita di concentrazione sul merito

Si era venuti a discutere di aspetti contrattuali e bancari. Improvvisamente, invece, occorreva gestire una situazione di tensione. L’energia negoziale veniva spostata dal problema tecnico al problema relazionale.

 

• La terza è il rischio di irrigidimento

Quando un rapporto si deteriora, anche questioni tecnicamente risolvibili possono diventare simboliche. Una clausola, una garanzia o una condizione economica rischiano di trasformarsi nel terreno sul quale una delle parti cerca di riaffermare la propria posizione.

 

• La quarta è il danno reputazionale

In mercati nei quali le relazioni personali e la reputazione hanno un peso rilevante, un episodio mal gestito può influire su opportunità future. Non necessariamente si scatena una reazione vendicativa. Piuttosto, le persone ricordano come le hai fatte sentire.

 

Questo ragionamento è importante per una PMI che intenda internazionalizzarsi.

 

Spesso si fa un business case accurato sui costi dell’ingresso in un mercato, ma non si considera abbastanza il costo potenziale di una cattiva gestione delle relazioni. Eppure la capacità di costruire e proteggere fiducia è una risorsa commerciale, non un lusso.

 

5. Riparare una relazione senza sacrificare la dignità di nessuno

Torniamo a raccontare quella riunione. Quando il nostro interlocutore lasciò il tavolo irritato, la situazione richiedeva attenzione.

Non sarebbe servito trasformare l’episodio in una discussione pubblica su chi avesse ragione e non sarebbe stato utile screditare chi se n’era andato per compiacere il partner locale.

 

Io e il mio capo avevamo due responsabilità contemporanee.

 

1. Salvare il merito della trattativa.
2. E proteggere, per quanto possibile, la dignità delle persone coinvolte.

 

Ci impegnammo quindi a ricostruire un clima di fiducia. Pensate sia stato un passaggio automatico? Sbagliato! Richiese pazienza, rispetto e la capacità di non reagire a ogni tensione con un’altra tensione.

 

È una lezione che vale ben oltre il Medio Oriente.

 

Quando un negoziato entra in crisi, spesso il manager è tentato di concentrarsi subito sulla soluzione tecnica.

 

• «Quale clausola dobbiamo modificare?»
• «Che concessione possiamo offrire?»
• «Come possiamo chiudere rapidamente?»

 

Sono domande legittime. Ma se il problema è diventato relazionale, una soluzione esclusivamente tecnica potrebbe non bastare.

Bisogna prima capire che cosa si sia incrinato.

 

1. L’affidabilità percepita?
2. Il rispetto?
3. La legittimità di un interlocutore?
4. La fiducia nell’intenzione dell’altra parte?

 

Solo dopo si può scegliere come intervenire. Una buona gestione del conflitto non consiste nel convincere tutti di aver ragione. Questa è la via larga e comoda, ma anche quella che porta in un luogo senza uscita.

 

Ricreare condizioni sufficienti perché le persone possano tornare a lavorare sul problema comune. Questa è la via stretta, difficile, ma di successo (se si è capaci di guidare su sterrati ovviamente e se si è equipaggiati a trovare soluzioni rapide ed efficaci e affrontare imprevisti e cambi di direzione).

 

Nel nostro caso ci riuscimmo e il contratto venne concluso.

Ma il risultato più importante, per la mia formazione manageriale, fu aver capito quanto facilmente un negoziato solido sul piano economico potesse diventare fragile sul piano umano.

 

6. Rispetto non significa compiacenza

Qui voglio essere molto chiaro: quando parlo di adattamento culturale non sto suggerendo di diventare arrendevoli o melliflui: essere percepiti come ipocriti e scivolosi è un attimo.

Una PMI non deve accettare condizioni sfavorevoli per paura di disturbare il partner locale. E non sto nemmeno sostenendo che la sensibilità interculturale debba prevalere su principi, compliance o tutela contrattuale. Sarebbe un errore altrettanto  grave.ù

 

Comprendere il modo di negoziare dell’altro non significa rinunciare ai propri interessi

Il segreto è trovare il modo più efficace e rispettoso per rappresentarli

 

Nella mia esperienza, fermezza e cortesia non sono opposti.

 

• Posso ascoltare a lungo un interlocutore e poi dire un no chiarissimo.
• Posso rispettare un rituale locale e rifiutare una clausola economicamente insostenibile.
• Posso mostrarmi disponibile a comprendere il contesto e, nello stesso tempo, pretendere garanzie adeguate.

 

Anzi, a volte una relazione più solida rende più facile affrontare apertamente le divergenze: l’altro può distinguere una posizione negoziale ferma da un atteggiamento ostile.

 

Questo è particolarmente importante quando si lavora con partner commerciali forti.

 

Un distributore locale può possedere conoscenze preziose e accesso al mercato che l’azienda produttrice non ha. Può anche chiedere condizioni di esclusiva, investimenti commerciali o impegni di lungo periodo. Il fatto che comprenda il mercato meglio di noi non significa che ogni sua richiesta sia accettabile.

 

La logica deve restare quella di una collaborazione sostenibile

 

L’esclusività, ad esempio, può avere senso se accompagnata da obiettivi, responsabilità, investimenti e verifiche coerenti.

Il rapporto personale aiuta a costruire l’accordo, ma a non sostituisce il contratto.

 

E il contratto, a sua volta, non sostituisce la qualità della relazione.

 

In una parola: servono entrambi.

 

7. Il pericolo opposto: recitare la cultura dell’altro

C’è poi una forma di adattamento che considero particolarmente sbagliata: la recita.

 

Il manager internazionale che impara due formule di cortesia, adotta qualche gesto locale e pensa di aver capito tutto. Non lo sopporto, credetemi (l’equivalente di quando uno straniero mi dice: ah, pizza, mare e mandolino o peggio: ti faccio un’offerta che non puoi rifiutare!). E io non faccio ad altri quello che non vorrei fosse fatto a me.

 

Chi si comporta in modo apparentemente rispettoso soltanto perché vuole ottenere qualcosa, poi, è intollerabile a qualsiasi latitudine e longitudine. Non credo che questa sia intelligenza culturale. Io lo chiamo opportunismo travestito da sensibilità.

 

Le persone percepiscono più di quanto immaginiamo. Chi sa perché alcuni poco avvezzi nelle relazioni internazionali (anche quelle semplicemente turistiche) quando incontrano uno straniero associano il fatto che non riesca a comunicare in modo ideale (a meno che uno sia fluente nella lingua dell’altro) o si comporti in modo diverso da loro, come segno di basso livello culturale. Dell’altro, mica quella propria. Magari anche l’altro sta pensando lo stesso di te. E sbagliate entrambi!

 

Le persone capiscono se le ascolti davvero oppure aspetti soltanto il tuo turno per parlare, se rispetti la loro esperienza o se la consideri un ostacolo. E capiscono quando tenti di imitare la loro cultura in maniera caricaturale.

 

Per me l’adattamento efficace non richiede di rinunciare alla propria identità.

Al contrario: più sei sicuro di ciò che rappresenti, meno hai bisogno di dimostrare una superiorità culturale.

 

Puoi essere italiano, portare il tuo stile, il tuo modo di ragionare e la tua competenza, senza pretendere che siano lo standard universale. E puoi imparare anche da interlocutori che hanno una formazione diversa dalla tua.

 

Nel corso della mia carriera ho parlato con persone di elevatissima preparazione accademica e con persone che avevano ricevuto un’istruzione molto limitata. Ho ricevuto parole di apprezzamento e stima da professori universitari di livello mondiale o da semplici lavoratori con mansioni umilissime. E sono orgoglioso di entrambe.

 

Capacità di osservazione, intuizione commerciale e comprensione delle persone davvero notevoli non dipendono da censo, livello di studi o titoli. Sono assolutamente trasversali, interculturali e internazionali.

 

È un promemoria che considero prezioso: la competenza non coincide sempre con il titolo di studio. E la capacità di negoziare non coincide sempre con la padronanza del linguaggio manageriale

 

8. Le differenze culturali non sono istruzioni per l’uso delle nazionalità

A questo punto è necessario evitare un equivoco: non tutti gli interlocutori mediorientali costruiscono fiducia nello stesso modo.

E allo stesso modo non tutti gli europei vogliono entrare immediatamente nel merito e non tutti gli imprenditori italiani sono espansivi.

 

Ho incontrato persone molto diverse nello stesso paese, nella stessa città e talvolta nella stessa azienda. La nazionalità può offrire qualche indizio, ma non fornisce una diagnosi. Altrimenti si ricade nello stereotipo e nella caricatura, buona forse dopo aver bevuto due boccali di birra insieme, e solo se si è davvero in confidenza, ma a poco altro.

 

Inoltre; un responsabile tecnico può avere un approccio profondamente diverso da quello di un imprenditore familiare dello stesso paese ma un direttore acquisti formato in una multinazionale può utilizzare criteri decisionali che hanno molto in comune con colleghi di altri continenti.

 

L’età, l’esperienza internazionale, la cultura professionale e la storia personale influenzano il comportamento almeno quanto il contesto nazionale.

 

Per questo considero pericolosi certi manuali che pretendono di spiegare come negoziare con un intero popolo attraverso poche regole.

Sono utili per prepararsi a non commettere errori grossolani., ma diventano dannosi quando sostituiscono l’osservazione.

 

La sequenza corretta dovrebbe essere:

• conoscere il contesto,
• formulare ipotesi,
• osservare le persone,
• verificare le ipotesi,
• adattare il comportamento.

 

Non il contrario.

 

Quella riunione in banca mi insegnò qualcosa su uno specifico sistema di relazioni, con specifici interlocutori, in una determinata trattativa.

Tuttavia nel modo più assoluto non mi autorizzò a credere di aver capito un intero mondo.

 

Questa è una distinzione importante: un manager internazionale dovrebbe coltivare contemporaneamente due qualità apparentemente contraddittorie

 

• Preparazione.
• Disponibilità a essere smentito dai fatti.

 

9. Dal racconto al metodo: preparare la negoziazione su tre livelli

Se oggi dovessi aiutare una PMI manifatturiera a preparare un negoziato internazionale simile, proporrei di lavorare su tre livelli.

 

• Il livello economico e contrattuale

Qui bisogna essere rigorosi

 

1. Qual è l’obiettivo dell’accordo?
2. Quali volumi e margini sono realistici?
3. Quali responsabilità si assumono le parti?
4. Come vengono disciplinate esclusività, condizioni di pagamento, garanzie e risoluzione delle controversie?
5. Quali rischi dobbiamo presidiare?
6. Quali sono i nostri limiti negoziali?

 

È la parte che non può essere sacrificata sull’altare di una relazione apparentemente promettente.

 

• Il livello organizzativo

1. Chi decide realmente?
2. Quali approvazioni sono necessarie?
3. Quali persone influenzano l’esito?
4. Quali funzioni dovranno poi eseguire il contratto?
5. Quali aspettative esistono sui tempi?

 

Anche un ottimo accordo commerciale può fallire nell’esecuzione se le persone coinvolte non comprendono i rispettivi ruoli.

 

• Il livello relazionale e culturale

1. Come viene costruita la fiducia?
2. Quali modalità di confronto sono considerate appropriate?
3. Come vengono espressi dissenso e perplessità?
4. Quanto conta la relazione personale?
5. Quali comportamenti potrebbero essere interpretati come mancanza di rispetto?
6. E quali nostri automatismi dovremmo tenere sotto controllo?

 

Il segreto? Tenere insieme questi tre livelli: giustapporli e non sovrapporli o separarli.

 

Una buona trattativa non è una relazione piacevole senza sostanza economica. E non è neppure un contratto impeccabile costruito ignorando completamente le persone che dovranno sostenerlo

 

10. Uno strumento pratico per la tua prossima trattativa: la Negotiation Context Map

Proviamo a trasformare l’esperienza in qualcosa di utile.

 

Ti propongo una scheda semplice da compilare prima di una trattativa internazionale importante.

 

Non ti do un modello scientifico, ma un semplice strumento di preparazione manageriale.

 

• Prima dimensione: interessi

1. Individua gli interessi della tua azienda e quelli dell’interlocutore.
2. Distingui le richieste dichiarate dai bisogni sottostanti.
3. Un partner può chiedere un’esclusiva territoriale.
4. Ma quale problema sta cercando di risolvere?
5. Vuole proteggere gli investimenti necessari per sviluppare il mercato?
6. Teme che il produttore utilizzi il suo lavoro per aprire successivamente un canale diretto?
7. Vuole differenziarsi da concorrenti locali?

 

Non puoi saperlo senza chiedere. E senza comprendere l’interesse, rischi di discutere soltanto della clausola.

 

• Seconda dimensione: processo decisionale

1. Scrivi chi partecipa, chi influenza e chi approva.
2. Verifica quali passaggi formali e informali siano previsti.
3. Non dare per scontato che la persona più autorevole presente in riunione coincida con quella che prende la decisione finale.
4. E non confondere il silenzio con il consenso.

 

• Terza dimensione: modalità relazionale

1. Cerca di comprendere se gli interlocutori preferiscano discutere prima i punti tecnici oppure costruire un contesto condiviso.
2. Che ruolo hanno momenti informali?
3. Come vengono gestite interruzioni, dissensi e questioni delicate?
4. Non trasformare queste osservazioni in stereotipi.
5. Usale come ipotesi da verificare.

 

• Quarta dimensione: confini negoziali

1. Definisci in anticipo ciò che puoi adattare e ciò che non puoi concedere.
2. Tempi e stile di comunicazione possono essere flessibili.
3. Obblighi di legge, principi etici, controlli finanziari e limiti di rischio non sono elementi negoziabili per semplice cortesia.

 

• Quinta dimensione: gestione delle tensioni

1. Concorda internamente come reagire in caso di incomprensioni.
2. Chi prende la parola?
3. Chi mantiene il contatto con l’interlocutore?
4. Come evitiamo che una divergenza fra colleghi si trasformi in un segnale di disorganizzazione?
5. Chi ha il compito di riportare la conversazione sul merito?

 

Sono dettagli apparentemente secondari, finché non accade qualcosa di imprevisto.

 

11. Una crisi negoziale: cinque mosse per non peggiorarla

L’incidente del tè offre anche un metodo utile per gestire situazioni nelle quali una trattativa rischia di deteriorarsi.

 

• La prima mossa è riconoscere tempestivamente che il problema è cambiato.

Non stiamo più discutendo soltanto di condizioni economiche. dobbiamo ricostruire fiducia.

 

• La seconda è evitare una reazione speculare.

Se l’altro percepisce un’offesa, rispondere con irritazione o sarcasmo può amplificare il problema.

 

• La terza è distinguere le persone dal comportamento.

Un collega può aver commesso un errore senza che sia necessario umiliarlo pubblicamente

Un partner può essersi irrigidito senza che questo lo renda automaticamente ostile.

 

• La quarta è creare uno spazio per ristabilire un linguaggio comune.

Talvolta serve una pausa.

Talvolta una conversazione riservata.

Talvolta semplicemente la capacità di ascoltare una spiegazione senza interromperla.

 

• La quinta è tornare al merito soltanto quando le condizioni lo consentono.

Non bisogna cancellare gli obiettivi commerciali.

Bisogna evitare che vengano travolti dalla tensione.

 

In tutto questo c’è una competenza manageriale che considero fondamentale: la capacità di separare la fermezza sulla sostanza dalla flessibilità nella relazione.

 

È facile essere inflessibili quando non si ha niente da perdere. È molto più difficile proteggere contemporaneamente gli interessi dell’azienda e la dignità degli interlocutori.

 

Ma è proprio questo che spesso distingue un negoziatore esperto da uno semplicemente aggressivo.

 

12. Che cosa dovrebbe fare una PMI prima di entrare in un nuovo mercato

Portiamo il ragionamento fuori dalla sala riunioni di quella banca.

 

Immagina una PMI italiana che voglia espandersi attraverso distributori locali.

 

• Ha un buon prodotto.
• Ha selezionato alcuni paesi.
• Ha predisposto un listino export.
• Ha individuato potenziali partner.

 

Che cosa manca?

 

Io suggerirei di aggiungere al piano commerciale una vera preparazione relazionale. Prima di partire, ascolta persone che conoscono il mercato e non soltanto consulenti e intermediari. E ascolta anche clienti, tecnici, fornitori e professionisti che abbiano esperienza diretta.

 

Cerca di comprendere come vengono valutati nuovi fornitori, quanto pesa la reputazione, quali verifiche vengono effettuate e quali sono i tempi realistici di una decisione.

 

• Durante gli incontri, lascia spazio alle domande dell’interlocutore.

 

• Non sentirti obbligato a riempire ogni silenzio.

 

• Non interpretare immediatamente ogni deviazione dall’agenda come un segnale negativo.

 

• Prendi appunti non soltanto sulle condizioni economiche, ma anche sulle aspettative espresse.

 

• Dopo ogni incontro, verifica con il team cosa avete effettivamente imparato.

 

• Che cosa sappiamo adesso che prima ignoravamo?

 

• Quale ipotesi si è rivelata sbagliata?

 

• Quali punti restano ambigui?

 

• Quali segnali indicano una reale disponibilità a costruire il rapporto?

 

• E soprattutto, quali promesse abbiamo fatto?

 

Quest’ultima domanda è essenziale; perché costruire fiducia è difficile, ma istruggerla può essere sorprendentemente rapido.

 

13. Il Fractional Manager come facilitatore, non come interprete universale

Dove può essere utile un Fractional Manager in questo processo? Non certamente perché possieda una formula magica per comprendere tutte le culture (nessuno la possiede e diffiderei di chi sostenesse il contrario).

 

Il valore di un manager senior con esperienza internazionale consiste piuttosto nella capacità di combinare prospettive diverse.

 

1. Quella strategica: scegliere mercati, segmenti, partner e modelli di ingresso sostenibili.
2. Quella commerciale: sviluppare opportunità e negoziare accordi economicamente validi.
3. Quella organizzativa: preparare l’azienda a sostenere le promesse commerciali.
4. E quella relazionale: comprendere che dietro ogni organizzazione esistono persone con aspettative, vincoli e sensibilità differenti.

 

Un Fractional Manager può aiutare una PMI a evitare due errori opposti.

 

1. Il primo è affrontare l’estero con eccessiva improvvisazione, confidando soltanto nella qualità del prodotto.
2. Il secondo è costruire una macchina di analisi complicatissima senza mai entrare davvero in relazione con il mercato.

 

Il lavoro utile sta nel mezzo.

 

• Metodo.
• Presenza sul campo.
• Ascolto.
• Verifiche.
• Decisioni.
• E capacità di correggere rotta quando le ipotesi iniziali non reggono.

 

In fondo, ciò che si acquista attraverso un incarico fractional non dovrebbe essere semplicemente qualche giornata di esperienza manageriale, ma la possibilità di trasformare quell’esperienza in processi e capacità che rimangano dentro l’azienda anche dopo la conclusione dell’incarico.

 

14. La lezione che porto ancora con me

Sono passati anni da quella riunione in banca. Ho partecipato a molte altre trattative internazionali, alcune semplici, altre estremamente complesse. Ho incontrato persone collaborative e interlocutori difficili. Ho avuto ragione su alcune valutazioni e sbagliato completamente altre.

 

Ma quel tè continua a ricordarmi una cosa:

 

La nostra capacità di leggere una situazione dipende anche dalla disponibilità a mettere in discussione i nostri automatismi

 

Quello che per me è naturale potrebbe non esserlo per l’altro.

Quello che io considero un gesto di efficienza potrebbe essere percepito come scortesia.

Quello che mi sembra una deviazione dal percorso potrebbe essere, per il mio interlocutore, il modo necessario per cominciare a percorrerlo insieme.

 

Non ho imparato a dire sempre sì, ma oggi osservo meglio prima di dire sì oppure no.

E ho imparato che, quando si lavora nel mondo, la curiosità genuina è una competenza commerciale molto più importante di quanto talvolta siamo disposti ad ammettere.

 

La conclusione non è che occorra trascorrere ore a bere tè per concludere un contratto (sarebbe una banalizzazione della stessa esperienza).

La conclusione è più impegnativa.

 

Un buon manager internazionale deve saper riconoscere ciò che conta per l’altra persona, anche quando non coincide con ciò che conta istintivamente per lui

 

Non per compiacere. Non per manipolare. Per comprendere. E per costruire accordi capaci di reggere anche quando la trattativa è finita.

 

Tre domande da portare nella tua prossima riunione internazionale

 

Prima di partire per il prossimo incontro importante, prova a chiederti:

1. Ho capito soltanto che cosa vuole ottenere il mio interlocutore, oppure anche come vuole costruire la relazione?
2. Quali comportamenti considero normali per abitudine, senza aver verificato se siano appropriati in questo contesto?
3. Se sorgesse una tensione inattesa, saprei proteggere contemporaneamente gli interessi della mia azienda e la dignità delle persone coinvolte?

 

Ripeto: sono domande di management: il galateo è la sovrastruttura soltanto.

 

E queste domande possono fare la differenza fra una presenza internazionale costruita con pazienza e un tentativo di esportazione che non riesce a diventare una relazione commerciale duratura.

 

Vuoi entrare in un nuovo mercato con una strategia che tenga conto anche delle persone?

 

Se stai valutando nuovi paesi, distributori o partnership internazionali, possiamo confrontarci sul tuo progetto.

Non per sostituire la necessaria analisi economica e commerciale, ma per completarla con una lettura realistica dei processi decisionali e delle relazioni che dovranno sostenere l’accordo.

 

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Perché fare affari nel mondo non significa parlare più forte. Significa imparare ad ascoltare meglio.

 

Riferimenti per approfondire

• Jeanne M. Brett, Negotiating Globally: How to Negotiate Deals, Resolve Disputes, and Make Decisions Across Cultural Boundaries, Jossey-Bass. – https://books.google.it/books?id=MCdW2FvoBtIC
• Program on Negotiation, Harvard Law School, Dear Negotiation Coach: International Cultural Differences Around Trust (2021). – https://www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-skills-daily/ask-a-negotiation-expert-to-trust-or-not-to-trust-nb/
• James K. Sebenius, The Hidden Challenge of Cross-Border Negotiations, Harvard Business Review (2002). – https://hbr.org/2002/03/the-hidden-challenge-of-cross-border-negotiations
• Erin Meyer, The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business. – https://erinmeyer.com/books/the-culture-map/

 

L’episodio della trattativa in banca è tratto dalla mia esperienza professionale. Le riflessioni e gli strumenti operativi sono elaborazioni manageriali sviluppate a partire da quell’esperienza.